Strategie jako součást rozvoje

Strategické řízení firmy je úzce spjato s rozvojem firmy. Napřed si řekněme, co je rozvoj firmy a položme si provokativní otázku, musí se firma rozvíjet?Mnozí z Vás si mohou říct, co je to za zbytečnou otázku! Na druhou stranu jsem se setkal s podnikateli, kteří říkali, já dělám svůj byznys, já vím, jak to dělat a zbytek mě nezajímá. Tito lidé se soustředí na provoz, na operativní řízení a nepřemýšlí, jak bude firma vypadat za rok, za dva, za pět let. Někteří se možná zasní a řeknou si, za tři roky bych chtěl mít třikrát větší obrat a prodávat své produkty po celé České Republice. Nemají už ovšem znalosti a v některých případech disciplínu, aby si tuto vizi rozpracovali do strategického plánu. Aby si sepsali, jaké jiné produkty nebo služby chci nabízet, jak chci o sobě dát vědět, jak zajistím větší množství zakázek, mám si najmout zaměstnance nebo budu radši většinu věcí outsourcovat, z čeho tento rozvoj budu financovat, apod. U středních firem se velmi často stává, že nerozlišují, které náklady jsou operativní, tzn. které jdou na provoz, a které jsou investicí. Zde se také velmi často setkávám se situací, že firmy investují, pečlivě si hlídají investice, ale už nepropojují svou vizi a své dlouhodobé cíle s těmito investicemi. Pak se stane, že když se dokončí nějaký složitý projekt, který znamená nemalou investici, mnozí lidé ve firmě se začínají ptát, proč jsme to vlastně dělali, přinese nám to vůbec něco? Vyjímečná není ani situace, kdy takto složitý projekt může rozdělit firmu, resp. rozložit budovanou firemní kulturu. Důvodem je to, že se dostatečně a napříč celou firmou nekomunikují záměry firmy, zejména ty dlouhodobé (strategické) a jasně se nevytýčí cesta, po které chce firma jít (strategie). Bez této komunikace nelze očekávat, že zaměstnanci budou firmu na této cestě podporovat. A bez zaměstnanců to nejde. Jednou z častých chyb je také to, že pokud se stanoví vize, dlouhodobé cíle, strategie, jak k nim dojít, majitel nebo top management přemýšlí jen o tom, jak toho dosáhnout s lidmi a prostředky, které má nyní ve firmě. Vůbec se nezohledňuje vnější svět kolem firmy, tzn. celkový trh jako takový a vlivy, které na něj působí – legislativa, sociální faktory, demografické faktory, technologické faktory, apod. Trh, na kterém firma působí, ovlivňují různí hráči – přímí konkurenti, nepřímí konkurenti, kteří nabízí tzv. náhradní produkty, partneři, dodavatelé a zákazníci. Jedním z ucelených nástrojů, jak celý vnější svět analyzovat je Analýza 5 sil (Five forces analysis). Existují ovšem další nástroje jako Konkurenční analýza (Competitor analysis) nebo Analýza prostředí (Environmental analysis). Uvedu jeden praktický případ, že analýza konkurentů může být docela náročná disciplína. Firmu Google zná asi každý. Většina z nás ji zná jako vyhledávač. Tady má Google konkurenty, ať už celosvětově (dříve např. Altavista) nebo lokálně (u nás úspěšný Seznam.cz). Google v současné době ovšem poskytuje poměrně široké spektrum služeb (překladač, mapy, operační systém pro mobilní zařízení, emailové služby, internet TV, atd.) Každá taková služba nebo produkt vlastně znamená podnikání v určitém segmentu trhu a každý takový segment ovlivňují vnitřní a vnější faktory, v každém takovém segmentu Google čelí jiným konkurentům a je v jiném konkurenčním postavení. Pro každý takový segment má Google specifickou strategii. Možná se zeptáte:„Proč vlastně Google podniká v tolika segmentech?“ Odpověď nezní, chtějí vydělat stále více peněz. Odpověď zní, mají svou vizi, svou misi, svou strategii a tu naplňují. Mimochodem mise Google je poskytnout co nejsnadnější přístup k informacím jakýmkoliv uživatelům.

Uvedu ještě jeden příklad, mnohem jednodušší. Pekárna peče čerstvé pečivo – rohlíky, housky a trvanlivé pečivo, např. nějaké sušenky. Toto pečivo dodává obchodům ve svém regionu a má také svou prodejnu. Majitel zvažuje, že otevře nový obchod, jednak aby prodal více pečiva, protože má dostatek výrobních kapacit, jednak aby se nemusel dělit o prodejní marži. Myšlenka je to zajímavá, ale před tím než investuje do otevření nového obchodu, měl by si dobře rozmyslet, kolik zisku má z vlastního prodeje oproti velkoobchodu. Rostou nebo klesají tržby z vlastního prodeje? Jaká je současná a budoucí konkurence? Neplánují konkurenti otevření nových obchodů? Nebudou mí současní odběratelé pečiva reagovat negativně, když vedle nich otevřu svůj obchod? A co zákazníci – chybí jim vůbec prodej čerstvého pečiva? Chtějí si připlatit za čerstvé pečivo nebo jim nevadí si koupit levnější zmrazené housky, které si pak rozpečou? Neplánuje stát vyšší daň za čerstvé pečivo? Těch témat, které je potřeba systematicky analyzovat je samozřejmě více. Konečné rozhodnutí o investici by mělo zohledňovat všechny získané informace a samozřejmě musí být položena otázka:„Nebude lepší investovat do něčeho jiného?“ Na závěr bych se rád vrátil k otázce v prvním odstavci, jestli se firma musí rozvíjet. Po nějaký čas si firma může dovolit neinvestovat do svého rozvoje a do inovací. Tím může majitel maximalizovat svůj krátkodobý zisk. Pokud to ovšem bude dělat delší dobu, dříve či později zanikne, protože jeho okolí (konkurenti, zákazníci, technologie, atd.) se mění. Trh je dynamický, ne statický. Mnozí z vás si řeknou – to je jasná věc, to není nic nového. Kéž by! Setkal jsem se s firmami s milionovými obraty, kteří nejsou ochotni investovat několik málo stovek tisíc nebo dokonce desítek tisíc za rok.