Implementace strategického plánu

Implementace strategického plánu ve firmách je minimálně stejně důležitá jako samotný strategický plán. Bohužel je docela běžné, že firmy, které investovaly nemálo zdrojů do přípravy strategické analýzy a strategického plánu, nejsou schopny tyto hodnoty využít.
Podle výzkumu Kaplan and Norton 90% firem není schopno úspěšně implementovat svou strategii. Podle The Economist Intelligence Unit firmy dokáží realizovat jen 60% hodnoty jejich strategie.

To jsou docela alarmující čísla. Pojďme se nyní podívat na hlavní příčiny selhání implementovat vypracovanou strategii:
• Oddělené plánování a implementace strategie – zejména u větších firem se běžně stává, že existuje oddělení, které má na starosti přípravu strategické analýzy a strategického plánu. Implementace strategického plánu se pak ovšem rozmělní mezi jednotlivá oddělení, která často působí jako samostatná sila. Neexistuje jedna jednotka, která by byla zodpovědná za rozvoj celé firmy. U zahraničních korporací bývá někdy diskontinuita mezi mateřskou firmou, která určuje strategii a zahraničními pobočkami, které ji mají naplnit.
• Strategie nezohledňuje vnitřní možnosti firem – správná strategie zohledňuje jak vnější vlivy (chování konkurentů, zakazníků, dodavatelů, apod.), tak vnitřní poměry a možnosti firmy. Např. přejít z produktově řízené firmy na zákaznicky řízenou firmu nelze udělat bez zásadních změn v kultuře, znalostech a způsobu řízení firmy.
• Nejasný proces strategického řízení – strategické řízení včetně implementace strategického plánu je proces, který jde napříč firmou, horizontálně i vertikálně. Často se stává, že tento proces není dostatečně definován a/nebo není dostatečně komunikován v celé firmě. Někdy se také stává, že je tento proces je příliš složitý.
• Špatné řízení změn – strategický plán je o rozvoji, tedy změnách, které firmu čekají. Pokud není nastaveno transparentní řízení všech typů změn ve firmě, pak nefunguje ani implementace strategického plánu. Nezřídka se stává, že i firmy, které své výnosy realizují pomocí projektů, nejsou schopny řídit své interní změny stejně efektivně.

Pojďme se nyní podívat, jak tyto výše uvedené problémy odstranit a jak správně implementovat strategický plán z pohledu organizačního, procesního a časového. Nejprve si řekněme, že je potřeba dodržet základní rámec strategického vs. operativního řízení, tzn. konkrétní rozvojové aktivity (změny, projekty) ze strategického plánu by měly být přeneseny do ročního operativního plánu a být v souladu s finančními cíli (výnosy, investiční a provoní náklady, rozpad na jednotlivá oddělení, bonusy, atd.). Tyto konkrétní rozvojové aktivity je nejlépe řídit jako projekty.
V dnešní době už je celkem bežné u středních a velkých firem mít Projektovou kancelář (PMO - Project Management Office), která řídí portfolio firemních projektů a spravuje projektovou metodologii. Co není bežné, je propojení PMO se strategií, tzn. zajištění že všechny projekty (rozvojové aktivity) zapadají do odsouhlaseného strategického rámce firmy.

Spojení tvorby strategie s její implementací v rámci jednoho oddělení se nazývá SPO (Strategic Project Office). Toto oddělení je umístěno přímo pod generálním ředitelem (CEO) a je zodpovědné za strategickou analýzu, přípravu a implementaci strategického a operativního plánu včetně řízení portfolia projektů. Samozřejmostí je častá komunikace se všemi odděleními ve firmě. Takové oddělení se typicky skládá z marketingových a finančních analytiků, odborníků na řízení projektů a enterprise architekturu. Tato struktura je možná samozřejmě jen ve větších firmách. U malých firem je příprava strategického plánu stejně jako jeho implementace na vedení firmy. Pokud to je příliš zaměstnáno operativním řízením nebo nemá dostatečné dovednosti, lze tyto aktivity outsourcovat.

Z procesního hlediska je důležité si nastavit transparentní procesy a zodpovědnosti a tyto dostatečně komunikovat. U větších firem lze pro strategické plánování a řízení změn (stejně jako ostatní procesy) použít některý z BPM nástrojů. I u malých firem je vhodné nastavit si procesy a vhodně je komunikovat všem zaměstnancům. Jen tak lze nastavit jejich správnou motivaci.

Z hlediska časového je potřeba sladit operativní a strategické řízení. Kvůli poměrně velké dynamice ve většině odvětví, stejně jako rychlému rozvoji technologií, se doporučuje aktualizovat strategický plán dvakrát ročně. Portfolio projektů se schvaluje většinou jednou ročně v souvislosti s ročním operativním plánem.  

Detailnější popis implementace strategie najdete v bezplatném e-Booku zde - http://www.strategieprofirmy.cz/e-book
Každá aplikace procesu strategické řízení ve firmě je unikátní podle velikosti firmy, firemní kultury, nastavených procesů a způsobu řízení. To je jeden z důležitých důvodů, proč se vyplatí outsourcovat strategické řízení formou předem definovaných služeb.